スピード経営・多様なスキル習得は「デジタルシフト」で実現できる！「より早く、より柔軟に」

リアルタイムな行動・分析が求められる時代。

スピードが企業のビジネスを変える―。変化激しい時代にあってここ数年、よく聞く耳にする言葉ですね。しかし実際にスピードによって何がどう変わるのか、その変化を実感し、環境を変え、次への施策に結びてけている企業は少ないのが実情。しかし時代はあなたが思っているよりもずっと速く、確実にそのありようを変えています。

顧客に関する情報量は、モノや場所がネットワークに接続されるようになって、日常生活のデジタル化が進むにつれて、ますます急速に増えています。一方で、このような環境下で集められた情報の質が維持されていないケースも少なくありません。

顧客分析のリアルタイム化とはつまりこういう事

リサーチ会社、マクロミルの創業者である杉本哲哉氏は、
「ここにカードが5枚伏せてあって、その中の1枚が当たりだとします。そんな状況で、必ず当たりを引く方法があるんですよ。何だと思いますか？　カードを人の5倍の速さで全部めくるんです（笑）。結局、事業は“やってみなければ分からない”もの。新規性が高いものは、なおさらです」

なかなか面白いコメントなので引用しました。彼が言いたいことは「失敗を計画に含ませよ」ということ。最初から正解だけを追求しようとすれば、他人がつくった正解を追うしかない。しかし、ビジネスの世界、特にネットの世界では先行者が勝つケースが圧倒的に多い。だから、生き残るには新しい何かにいち早く挑戦する姿勢が必須という例えですね。

そこにあるのはパーフェクトではない

・完璧を犠牲にしてでも高める速度

これまで、経営は、完璧さが求められてきました。これは失敗という物を恐れ、即座に前に進むことよりも、むしろ、着実に進むことの方が美徳とされてきた日本においては当たり前のことだった慣例です。しかし、その完璧さの獲得には、当然時間がかかります。

ところが今の時代、情報の速度は極めて速く、分析や対策に時間をかけていては、放置された顧客が離れていってしまうという時代です。だとすればそこに求められるのは完璧さではなく、むしろ速度。

だれもが納得する確立された正解よりも、誰もが思いつかないうちに正解ではないかと思われるものを投げかけ、失敗しても迅速に対応することの方が重要視される時代です。つまりそれは失敗を視野に入れた、対応という行動です。

・世界一の富豪もまた失敗を恐れない

2017年10月、フォーブスの世界符号ランキングで一位に返り咲いたジェフ・ベゾス。言わずと知れたネット通販最大手、AmazonのCEOであり、その先見の明と行動の速さにおいてIT界において一目置かれる存在です。そんな彼の言葉にこんな言葉があります。
「失敗は後悔しないが、トライしなかったことは後悔する」

そう、様々なアイデアと先進的なビジネススタイルを世界に提供してきた彼もまた、失敗を恐れずに、むしろそれを内包することによって成功を収めてきたといても過言ではないのです。そんな彼が見ていたのは何か。

失敗を恐れ、チャレンジをせずに、完璧で安全な道を歩くことを否定した彼が見ていたもの、それは即応性と先進性の果てにある、10年後の世界です。そう、即応性のあるスピード感を持った分析とは、過去を見つめ後悔することではなく、未来を予測することに他ならないのです。

「スピード経営」「デジタルシフト」を組織にインストールする3つの視点

１.経営トップから始める

「スピード経営」「デジタルシフト」の目的や、実行する上で必ず障害になるのは組織課題やその対策の意思決定についてです。新たな試みを前に進めるには、経営トップの積極的なコミットメントが必要です。そうでないと、各部署の従来の進め方に「スピード経営」「デジタルシフト」がつぶされてしまう。変革には、どんな業務より経営トップの強いリードが必要です。

2. ”パイロット”を設定せよ（事業推進プロデューサー）

組織が「スピード経営」「デジタルシフト」に適応して、ワークしているかを舵取りするには、”飛行機のパイロット”にあたる存在（事業推進プロデューサー）が必要です。セクショナリズムになっている組織に横串を刺し、横断的にプロジェクトを前に進められるように多様な知見を持ったゼネラリスト型人材が必要です。ここは決して社内にこだわる必要はありません。背景の違うプロフェッショナルを社外から起用して客観的視点を取り入れる事も効果的な選択肢となります。

3.組織変革の”転換点”を経営レベルでマネージせよ

新たな仕組みを浸透させるには、ある程度の時間は必要になります。特に導入期にトライアルプロジェクトを数回重ねた場合、それをどのように広げていくか”転換点”にぶつかります。例えば、従来の人事評価制度が新たな試みによって部門横断のチームを評価できない等の壁が出てきます。この際に重要なのが、柔軟な対応ができるような組織体制に変更できるよう、経営陣がしっかりサポートする土壌が必要です。