「収益構造の改革」は、はたして成功するのか？

旧クロスカンパニー「ストライプインターナショナル」CEO石川康晴氏が目指す「収益構造の改革」が議題に上がりました。【「収益構造の改革」は、はたして成功するのか？】をテーマに独自の視点で考察していきます。2014年まで増収減益が続いていた同社、昨年2015年には見事なV字回復を果たし未だ続伸状態ですね。大手アパレルが厳しい中、勢いあります！その強さの秘訣は何なのでしょう？

石川社長のメッセージの中に「ビジネスの裾野を広げる」という言葉があります。「収益構造の改革」が目的だとすれば「ビジネスの裾野を広げる」これが手段・方法になります。

結論から言うと、アパレル業界は「収益構造の改革」を進めなければ勝算などありません。この「収益構造」とは多様なニーズ、価値観に対する新たなキャッシュポイント、収入源を意味します。

キャッシュポイントを複数持つ事が全ての循環を良好にする

デジタル化の推進や、プロモーション、コラボレーションなど、様々な取り組みを行っている企業は多々あります。しかし、単純に実態を見てみると「作って売る」この為の手段に尽きるのではないでしょうか？考えてください。この段階でキャッシュポイントは１つです。

ストライプインターナショナルの「ビジネスの裾野を広げる」という行為は、従来の「作って売る」にプラスして「貸す」と「修理（クリーニング）」が加わりました。強さの秘訣は、それぞれにキャッシュポイント、収入源を設けたこと。それによって、結果多様なニーズにも対応できた。ととらえることができます。

ライフタイムバリューの重要性を認識し、関連事業の多角化で収益を上げる。新規顧客の囲い込みと既存顧客の維持を同時進行で行い、その結果「客単価」も向上する。断片化させたセグメントがうまく繋がることによって相互の潜在顧客プラットフォームが完成する。そんなシナリオが裏には存在しているわけです。

石川社長曰く「自動車産業をベンチマーク企業」とみなしている。という言葉通り、いい意味でアパレル業界らしくない明確なビジョンと根拠を基に、ぶれない指針を打ち出せる。これが石川社長最大の強みではないでしょうか。

過去ブログの中に「選択と集中？」はたしてその考えは正しいのか？というテーマで投稿しております。読んで頂ければそのエッセンスが理解できます。

「選択と集中？」はたしてその考えは正しいのか？
http://leveragelabo.com/?realestate=realestate-6460
アパレル業界以外を事例としてその理由や根拠を伝えています。

石川社長が斬新すぎるのではなく、やっている事は経営の原理原則。むしろ、アパレル業界自体が他業界に比べ遅れすぎている。それだけです。

「選択と集中」という大きな罠

もう少しわかりやすくお伝えすると「選択と集中」が良い成果をもたらす条件は、数多くの選択肢の中から「最も勝算のある事業から収益源」を見いだして、そこに経営資源を集約させることにあります。つまり、まだどこにも勝算が見えていない状態で行う「選択と集中」は、非常にリスキーな選択肢になリえるわけです。アパレル業界は、この「選択と集中」すぎるが故に経営が脆弱だとお伝えしたい。

今後どうあるべきか？求められる組織と人材像

そのためにどうあるべきか？何度もこのブログで訴えていますが、企業のトップがビジョンを抱え、周りを巻き込み、行動指針を示さなければ企業は機能しません。全てが経営者次第です。　
　　　　　　　　　　　
そしてこれからの経営者に求められる資質は、マーケティング的思考をもった人間です。デジタル環境が整った現代では、ユーザーエクスペリエンスへの対応のもと、各部署に分散したデータやノウハウを統合し、全社一丸となった戦略シナリオを打ち出していく必要があります。

このデジタルテクノロジーの活用はマーケティング以外にも使えます。会社のオペレーション、意思決定システムはこれらの最適化で効率化が可能になります。経営レベルの管理者が、どれだけデジタル部門の知識と活用の可能性を理解できるかが次なる課題です。

カテゴリーごとに「商品が売れている」「売れていないと」いう議論はやるべき事の５番目ぐらいにとどめましょう。

大事なのはお客様の価値観やライフスタイル、大事にしている部分を価値観ベースで見たとき、どのように提案をするか？そんな創造環境を社内に創り、キャッシュポイントを複数持つ事が出来れば、磐石な経営基盤は自ずとできてくるはずです。